从2010年年底中国中铁上海工程局（简称中铁上海局）重组成立至今，7年多来，营销额年复合增长率为35%，营业额年复合增长率为17%，利润年复合增长率为30%，分别是中国中铁股份公司平均水平的2至3倍；2017年财务资源对营业收入、新签合同额贡献度位列中国中铁第一名、第二名；在购置土地、装备等企业积累75亿元的基础上，连续3年实现无贷款。
短短7年多时间，中铁上海局由小到大，由弱变强，从最初的缺少资金、资质和市场，成长为今天拥有各类资质67项、年综合生产能力500亿元的“高新技术”企业，总经理孔遁直言：“这是紧随新时代步伐，坚守发展定力，坚定不移走‘量质并举’之路的结果。”
孔遁说：“作为一个新重组成立的施工企业，谋求高质量发展的关键在于抓住两个方面，一是要精心开拓市场和确保干好现场，实现快速发展；二是要提高企业效率和经济效益，实现优质发展。”
“与强联合”精心开拓市场
对于新成立企业来说，市场就是生命线。在自身资源匮乏的情况下，如何快速站稳脚跟、开拓市场？中铁上海局蹚出了一条“与强联合”“以小博大”的路子。
近年来，中铁上海局先后与众多大型企业进行了全方位、深层次的合作，主要合作项目由最初的水务环保扩大到如今的房建、铁路等诸多领域，合作金额达200多亿元。
随着企业发展规模的扩大，确立更加合理的产业结构和更加科学的发展战略显得尤为迫切。在企业“十三五”发展规划中，中铁上海局明确了坚持一条发展主线，开拓两个高端市场，实施三化发展策略，强化三项战略保障，实现做精、做优、做强目标的“一二三三”发展战略。
在企业战略规划的引领下，铁路这一传统市场的份额得以持续增长。中铁上海局相继参与了大西、昌赣、蒙华、沪通等数个大型铁路项目建设，其中仅2017年就中标铁路项目152.77亿元，并创下了单月连中5标的历史纪录。
差异化、专业化、现代化的三化发展策略，使水务环保、城市轨道交通建设成为企业的优势板块和“拳头产品”。目前，中铁上海局在水务环保领域已占有全国60多个城市的相对固定市场，并以其尖端的科技、强大的自主研发能力、节能环保的施工理念领跑国内同行；城市轨道施工已进入全国36个城市，在共100余条城市轨道的建设中，铺轨总里程约占全国五分之一。
现场保市场实现区域滚动发展
“现场既是施工生产的主单元，也是展示企业实力的主窗口，更是开展经营活动的主阵地。”据孔遁介绍，中铁上海局以工程项目为依托，加强在建工程项目管理，落实“现场保市场”理念，确保兑现合同承诺，加深客户对中铁上海局品牌的忠爱度，实现区域滚动发展。
强化项目前期策划，突出一个“快”字，所有中标项目均在一周之内完成现场施工调查和管理交底，为后续施工生产赢得了先机；强化现场督导检查，突出一个“严”字，中铁上海局始终本着“高压、严管、勤查”的思路，坚持开展现场督导，确保了施工现场的安全稳定；强化科技攻关研发，突出一个“新”字，中铁上海局始终瞄准行业前沿，加大技术研发的力度，仅在2017年，就有5家单位获评省市级认定企业技术中心，3家子公司通过国家级“高新技术企业认定”，两大研发中心挂牌成立。
扎实的项目管理，保证了过硬的产品质量，同时也树立了良好的信誉口碑。重组以来，中铁上海局共荣获评国家级优质工程23项，连续四年获“全国优秀施工企业”，多次获评“全国工程建设质量管理优秀企业”，以及上海市“合同信用等级AAA级和守合同重信用企业、用户满意施工企业”等荣誉。
区域化扁平化管理提升效能
“‘做大’和‘做优’都是企业高质量发展的应有之义，发展速度的提高解决了‘做大’的问题，提高效率和效益是‘做优’的关键。”孔遁认为，在现如今市场激烈竞争的环境中，创新管理模式、创新建造方式、加强新技术应用才是现代企业提高人均产值、提高企业效率的突破口。
为进一步提升管理效能，共享管理资源，中铁上海局在工程集中的区域推行项目区域化管理，在不增加企业管理层级的基础上，对区域内项目的成本、财务、技术等管理工作进行集中管控，统一对外协调、对内管控。在铁路项目管理上，中铁上海局探索实行“指挥部+工区”的项目扁平化管理，压缩管理层级，减少管理费用和成本支出，以此提高项目效益水平。
中铁上海局通过推行模块化施工、装配式施工、新工艺应用，大量减少了现场施工劳动力，极大地缩短了施工工期。针对信息化、智能化、机械化应用等行业新特点，中铁上海局广泛推行BIM技术，创建“互联网+智能化工地”，大力加强建造设备的研发、制造、推广和应用，施工效率得到显著提升。
以改革促发展向管理要效益
“新生”的中铁上海局把经济效益作为衡量企业发展质量的关键指标。
中铁上海局坚持以改革促发展，向管理要效益，7年多来，始终抓管理提升，每年一个主题。先后在苏州、南宁、合肥、沈阳等地开展了以“管理提升”“标准化管理”“精细化管理”“项目管理实验室”“提质增效升级”等不同主题的管理现场推进会，有效破解了管理中的深层次问题，提高了企业管理水平，促进经济效益不断提高。
孔遁认为，企业发展规模的迅速扩大，虽说会造成一些管理难题，但“做大”和“做优”并非就是一对矛盾，相反很多“做优”的目标可以在“做大”的基础上实现。集中管控就是中铁上海局把规模优势转化为经济效益的生动实践。
以资金集中管控为例，中铁上海局通过盘活资金存量，发挥资金规模效应，实现了由成立之初的资金集中度20%提高到目前的84.67%；由高峰期的贷款20多亿元发展到3年前实现零贷款，并一直保持至今。据悉，近几年，中铁上海局通过深化资金、物资、设备、劳务队伍、合同集中管理，有效防控项目成本管理风险，推动了企业效益水平稳步提升。
